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?如何構(gòu)建有競爭力的企業(yè)文化

文章出處:gravastarsolar.com  |  發(fā)布時間:2022/6/14 18:50:33  |  瀏覽次數(shù):0
  如何構(gòu)建有競爭力的企業(yè)文化
  企業(yè)文化的力量只有在回顧的時候才會被更深地意識到,而此時,企業(yè)文化往往是作為失敗的借口被擺上臺面。新疆企業(yè)管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)了解到企業(yè)文化不應(yīng)該被如此理解,而是應(yīng)該被人們重視起來,應(yīng)該利用它的特性幫助企業(yè)構(gòu)建新的競爭優(yōu)勢。
  1、文化管理團(tuán)隊的組建
  文化管理團(tuán)隊的職責(zé)是設(shè)計、監(jiān)督和推進(jìn)企業(yè)文化的變革,在變革中提供資金和其他資源的分配。團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)由企業(yè)中的高層管理人員擔(dān)任,變革任務(wù)的復(fù)雜性、太多精力的投入以及承擔(dān)的巨大責(zé)任使領(lǐng)導(dǎo)這個職位不能是“兼職”,而應(yīng)該是全職工作。
  任務(wù)的復(fù)雜性要求團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)知識豐富、擁有良好的人際技巧和沖突管理能力;團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)還要是一個精力活躍、在壓力下能應(yīng)付自如、對企業(yè)忠誠的人;在巨大責(zé)任壓肩的情況下,領(lǐng)導(dǎo)還要具有有效地把戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)變成行動的能力以及敢于承擔(dān)責(zé)任的勇氣。當(dāng)然,團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)要有文化上的敏感性,能探測到那些難以發(fā)現(xiàn)的隱藏的信息。
  團(tuán)隊成員可以由企業(yè)的高層管理人員、資深管理人員和外界專家組成。在吸收團(tuán)隊成員的時候,一定要注意集合企業(yè)中不同部門的人員,以形成一個具有發(fā)散性思維的團(tuán)隊,通過不同思想、觀念,不同處理和評判信息的方式之間的相互碰撞,對事物從各種可能的角度給出答案,從而提高整個管理團(tuán)隊的創(chuàng)新能力。文化管理團(tuán)隊的工作效率決定了整個變革的成效,因此企業(yè)在進(jìn)行文化變革的時候,一定要注意管理團(tuán)隊成員的挑選。
  2、關(guān)注員工的心理感受
  新的文化體系沖擊的是人們腦海中沿襲已久但不符合新的管理規(guī)律的觀念、思想、作風(fēng)和習(xí)慣,由于人們的思維存在慣性,要讓這一切發(fā)生改變接受新事物是一個較長的過程。而且,由于需要改變,一些員工不能很快地在新的文化體系下生活,在工作中可能會出現(xiàn)很多差錯。伴隨著怨言的增多,實施過程中的問題被無形地放大了。
  由于新的文化體系需要員工改變已經(jīng)習(xí)慣的生活方式,會讓員工在心理上產(chǎn)生焦慮的情緒。新形勢的不確定性和對未來的擔(dān)心會削弱人們的努力程度。在員工能有效地在企業(yè)工作前,他們想知道自己在其中的位置,直到他們感覺到確實安全,他們才可能去專心工作。然而,變革對員工的影響一直都被高層管理人員所低估,從而在與員工溝通方面做出的努力不夠。
  文化變革的消息一宣布,人們就期望有所改變,并做好了準(zhǔn)備接受它。但若變革遲遲沒有發(fā)生,他們就會失去開始時的激情,開始關(guān)注自身的問題,這樣就為下一步的工作實施帶來了困難。因此,在整個工程期間,順暢的溝通是非常必要的。企業(yè)制定的相關(guān)的文件、方針應(yīng)盡快將之公告,同時確保所有的員工都獲得了這些公開信息,這需要管理團(tuán)隊充分利用每個溝通渠道來始終如一地傳遞一致的信息。
  大多數(shù)企業(yè)可能都有過類似的經(jīng)歷:即使消息已經(jīng)通過不同的渠道在不同的時間傳達(dá)下去了,但員工好像根本就沒有得到這些信息。這充分證明了在充滿焦慮的環(huán)境中,人們的信息接收是有選擇性的。這要求管理團(tuán)隊與企業(yè)高層和公共關(guān)系部門合作,有耐心地去傳遞信息以緩解員工的心理壓力。
  3、領(lǐng)導(dǎo)一定要身體力行
  企業(yè)文化是旗手文化,可以說有什么樣的領(lǐng)導(dǎo),就有什么樣的企業(yè)文化。所謂兵隨將轉(zhuǎn),身隨頭動,從“頭”做起道出了領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)中的角色和責(zé)任。僅僅將企業(yè)文化變革的事宜交給一個部門如人力資源部門,而領(lǐng)導(dǎo)不過問,是注定要失敗的。
  在華為的企業(yè)文化建設(shè)中,領(lǐng)導(dǎo)的行為確實帶動了整個企業(yè)文化的構(gòu)建。在華為創(chuàng)業(yè)初期,工作緊張而繁忙,許多人吃在公司、睡在公司,幾乎每個華為人都有一張床墊。公司內(nèi)廣為流傳的一個故事是:當(dāng)時的西城工廠還在裝修,一家外協(xié)廠來送貨,正值中午休息,送貨的業(yè)務(wù)員就地找了張泡沫板在地上睡了一覺。醒來后發(fā)現(xiàn)身邊多躺了一個人,打完招呼一看,原來是華為的任正非總裁。任總的這種身體力行,讓華為真正形成了一種拼搏、奮發(fā)的文化氛圍。
  領(lǐng)導(dǎo)一定要在整個變革過程中負(fù)起全責(zé)。他們的行為是員工的表率,領(lǐng)導(dǎo)們之間不僅要首先突破落后思想的束縛,明確認(rèn)識,采取一致的行動,而且要給予有關(guān)人員(內(nèi)部實施人員和外部咨詢伙伴)強(qiáng)有力的支持,堅持在整個過程中負(fù)起全責(zé),積極參與并推動企業(yè)文化的變革。
  企業(yè)文化的力量只有在回顧的時候才會被更深地意識到,而此時,企業(yè)文化往往是作為失敗的借口被擺上臺面。企業(yè)文化不應(yīng)該被如此理解,而是應(yīng)該被人們重視起來,應(yīng)該利用它的特性幫助企業(yè)構(gòu)建新的競爭優(yōu)勢。正如企業(yè)文化理論的興起來源于美國商界解釋日本競爭優(yōu)勢的嘗試,最后人們認(rèn)定企業(yè)文化是這些日本企業(yè)取勝的秘密武器一樣,企業(yè)也可以通過文化重塑來獲取市場地位。
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