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如何中西合用的做好管理者
文章出處：gravastarsolar.com | 發(fā)布時(shí)間：2019/3/14 18:09:17 | 瀏覽次數(shù)：0
如何中西合用的做好管理者、新疆企業(yè)管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)如何中西合用的做好管理者
如何中西合用的做好管理者?作為一個(gè)企業(yè)管理者，對(duì)東西方文化和管理思想應(yīng)當(dāng)兼容并蓄，以中國(guó)文化為根本，以西方管理為手段，中體西用，在企業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)和諧統(tǒng)一。
管控之道
建立管控模式，先要知道管什么、控什么。管控說(shuō)復(fù)雜也復(fù)雜，說(shuō)簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單，關(guān)鍵在于解決“兩亂”：一是行權(quán)亂，政出多門，不知道該聽誰(shuí)的，不能令行禁止;二是投資亂，投資決策不能高度集中，子子孫孫的公司都在亂投資，母子公司職能缺位。我認(rèn)為，企業(yè)的混亂往往來(lái)自這“兩亂”。管住了這兩點(diǎn)，企業(yè)就能實(shí)現(xiàn)行權(quán)順暢、步調(diào)一致、有序經(jīng)營(yíng)，否則就會(huì)“寬嚴(yán)皆誤”。
于是，我想到了“劃格子”的辦法，就像裝巧克力的盒子，用塑料格子隔開了巧克力，巧克力就不會(huì)粘在一起了。管理也是這樣，把集團(tuán)里的眾多企業(yè)劃分到不同的格子里，每個(gè)企業(yè)都只能在自己的格子里活動(dòng)，給你多大的權(quán)力，你就干多大的事，這樣大家就能各司其職、各適其位。我設(shè)立的“格子化”管控模式包括5 點(diǎn)內(nèi)容：治理規(guī)范化、職能層級(jí)化、業(yè)務(wù)平臺(tái)化、管理精細(xì)化、文化一體化。
治理規(guī)范化，就是按照《公司法》建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，建設(shè)規(guī)范的董事會(huì)。通過規(guī)范治理，讓公司戰(zhàn)略方向的研究和選擇更清晰，決策質(zhì)量進(jìn)一步提高，公司發(fā)展更加穩(wěn)健。
職能層級(jí)化，就是清晰界定內(nèi)部不同層級(jí)企業(yè)的功能和運(yùn)作流程，強(qiáng)化職責(zé)，實(shí)施分層次的目標(biāo)管理。把決策中心、利潤(rùn)中心、成本中心有機(jī)分開，明晰各層級(jí)的重點(diǎn)工作與任務(wù)，讓每個(gè)層級(jí)都知道自己能做什么、不能做什么，權(quán)力是什么、責(zé)任是什么。
集團(tuán)公司是第一個(gè)層級(jí)，是決策中心，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理、資源管理和投資決策;所屬的子企業(yè)是第二個(gè)層級(jí)，作為利潤(rùn)中心，通過專業(yè)的業(yè)務(wù)平臺(tái)實(shí)施對(duì)市場(chǎng)的有效管理;子企業(yè)下面的生產(chǎn)單位是第三個(gè)層級(jí)，作為成本中心，要控制消耗，保證質(zhì)量。按照相應(yīng)的職能定位，這三個(gè)層級(jí)分別需要的是投資高手、業(yè)務(wù)能手和成本殺手。決策、利潤(rùn)和成本的分層級(jí)管理是管理學(xué)的經(jīng)典架構(gòu)，在這種架構(gòu)下，資本項(xiàng)下的重大決策都由集團(tuán)公司總部做出。下屬公司只有投資建議權(quán)，沒有投資決策權(quán)，從而有效地減少了投資沖動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)。
對(duì)成本中心這一層級(jí)，我總是強(qiáng)調(diào)，再大的工廠在投資項(xiàng)下也沒有權(quán)力，所有投資權(quán)都要拿到上面來(lái)。就像跨國(guó)公司在中國(guó)的很多子公司都沒有投資權(quán)，只有運(yùn)營(yíng)權(quán)。我跟工廠廠長(zhǎng)說(shuō)：“你只考慮成本就好，不要總考慮沖出亞洲、走向世界那些戰(zhàn)略性的事情，扎扎實(shí)實(shí)地做好成本控制，你這個(gè)廠長(zhǎng)就合格了。至于投資，這是集團(tuán)總部層面考慮的事情。”
中國(guó)建材集團(tuán)對(duì)這些方面的要求非常嚴(yán)格，因?yàn)槲抑廊绻袡?quán)和投資亂了，公司就會(huì)徹底亂了。以前有人給我講過一件事，說(shuō)國(guó)內(nèi)的一家日資公司買輛二手汽車還要總部來(lái)人看，感覺效率很低?？珊髞?lái)一想，他們?yōu)槭裁催@么做?雖然效率可能低了些，但從整個(gè)企業(yè)的投資決策來(lái)看，這樣做是有規(guī)則和章法的，會(huì)使公司的運(yùn)作更穩(wěn)健。
“格子化”管控模式的第三個(gè)方面是業(yè)務(wù)平臺(tái)化。集團(tuán)公司作為投資管理機(jī)構(gòu)，具體業(yè)務(wù)通過下面的專業(yè)化業(yè)務(wù)平臺(tái)來(lái)經(jīng)營(yíng)管理。打個(gè)比方，集團(tuán)公司相當(dāng)于體委，下面都是一個(gè)個(gè)專業(yè)球隊(duì)，有打乒乓球的、打排球的、打籃球的，但乒乓球隊(duì)只打乒乓球，排球隊(duì)只打排球，籃球隊(duì)只打籃球。
中國(guó)建材集團(tuán)下面有南方水泥、北方水泥、西南水泥、中國(guó)玻纖、北新建材等，卻沒有南方建材、北方建材。也就是說(shuō)，集團(tuán)下屬的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等專業(yè)平臺(tái)。國(guó)藥集團(tuán)也很專業(yè)，有中藥、西藥、生物制藥、醫(yī)藥器械等平臺(tái)。但再細(xì)分也要打格子，每個(gè)平臺(tái)只做一種業(yè)務(wù)。 如果你喜歡 新疆培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的話，那么可以拿起手中的電話聯(lián)系 新疆培訓(xùn)機(jī)構(gòu)我們一定為你服務(wù)到底！本文由 新疆培訓(xùn)機(jī)構(gòu)編輯整理發(fā)布，
如何中西合用的做好管理者?作為一個(gè)企業(yè)管理者，對(duì)東西方文化和管理思想應(yīng)當(dāng)兼容并蓄，以中國(guó)文化為根本，以西方管理為手段，中體西用，在企業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)和諧統(tǒng)一。
管控之道
管控說(shuō)復(fù)雜也復(fù)雜，說(shuō)簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單，關(guān)鍵在于解決行權(quán)亂和投資亂這“兩亂” 問題?！案褡踊惫芸鼐腿缤o盒子里的巧克力打格子，每個(gè)企業(yè)只能在自己的格子里活動(dòng)，這樣就不會(huì)粘在一起了。
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建立管控模式，先要知道管什么、控什么。管控說(shuō)復(fù)雜也復(fù)雜，說(shuō)簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單，關(guān)鍵在于解決“兩亂”：一是行權(quán)亂，政出多門，不知道該聽誰(shuí)的，不能令行禁止;二是投資亂，投資決策不能高度集中，子子孫孫的公司都在亂投資，母子公司職能缺位。我認(rèn)為，企業(yè)的混亂往往來(lái)自這“兩亂”。管住了這兩點(diǎn)，企業(yè)就能實(shí)現(xiàn)行權(quán)順暢、步調(diào)一致、有序經(jīng)營(yíng)，否則就會(huì)“寬嚴(yán)皆誤”。
于是，我想到了“劃格子”的辦法，就像裝巧克力的盒子，用塑料格子隔開了巧克力，巧克力就不會(huì)粘在一起了。管理也是這樣，把集團(tuán)里的眾多企業(yè)劃分到不同的格子里，每個(gè)企業(yè)都只能在自己的格子里活動(dòng)，給你多大的權(quán)力，你就干多大的事，這樣大家就能各司其職、各適其位。我設(shè)立的“格子化”管控模式包括5 點(diǎn)內(nèi)容：治理規(guī)范化、職能層級(jí)化、業(yè)務(wù)平臺(tái)化、管理精細(xì)化、文化一體化。
治理規(guī)范化，就是按照《公司法》建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，建設(shè)規(guī)范的董事會(huì)。通過規(guī)范治理，讓公司戰(zhàn)略方向的研究和選擇更清晰，決策質(zhì)量進(jìn)一步提高，公司發(fā)展更加穩(wěn)健。
職能層級(jí)化，就是清晰界定內(nèi)部不同層級(jí)企業(yè)的功能和運(yùn)作流程，強(qiáng)化職責(zé)，實(shí)施分層次的目標(biāo)管理。把決策中心、利潤(rùn)中心、成本中心有機(jī)分開，明晰各層級(jí)的重點(diǎn)工作與任務(wù)，讓每個(gè)層級(jí)都知道自己能做什么、不能做什么，權(quán)力是什么、責(zé)任是什么。
集團(tuán)公司是第一個(gè)層級(jí)，是決策中心，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理、資源管理和投資決策;所屬的子企業(yè)是第二個(gè)層級(jí)，作為利潤(rùn)中心，通過專業(yè)的業(yè)務(wù)平臺(tái)實(shí)施對(duì)市場(chǎng)的有效管理;子企業(yè)下面的生產(chǎn)單位是第三個(gè)層級(jí)，作為成本中心，要控制消耗，保證質(zhì)量。按照相應(yīng)的職能定位，這三個(gè)層級(jí)分別需要的是投資高手、業(yè)務(wù)能手和成本殺手。決策、利潤(rùn)和成本的分層級(jí)管理是管理學(xué)的經(jīng)典架構(gòu)，在這種架構(gòu)下，資本項(xiàng)下的重大決策都由集團(tuán)公司總部做出。下屬公司只有投資建議權(quán)，沒有投資決策權(quán)，從而有效地減少了投資沖動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)。
對(duì)成本中心這一層級(jí)，我總是強(qiáng)調(diào)，再大的工廠在投資項(xiàng)下也沒有權(quán)力，所有投資權(quán)都要拿到上面來(lái)。就像跨國(guó)公司在中國(guó)的很多子公司都沒有投資權(quán)，只有運(yùn)營(yíng)權(quán)。我跟工廠廠長(zhǎng)說(shuō)：“你只考慮成本就好，不要總考慮沖出亞洲、走向世界那些戰(zhàn)略性的事情，扎扎實(shí)實(shí)地做好成本控制，你這個(gè)廠長(zhǎng)就合格了。至于投資，這是集團(tuán)總部層面考慮的事情。”
中國(guó)建材集團(tuán)對(duì)這些方面的要求非常嚴(yán)格，因?yàn)槲抑廊绻袡?quán)和投資亂了，公司就會(huì)徹底亂了。以前有人給我講過一件事，說(shuō)國(guó)內(nèi)的一家日資公司買輛二手汽車還要總部來(lái)人看，感覺效率很低?？珊髞?lái)一想，他們?yōu)槭裁催@么做?雖然效率可能低了些，但從整個(gè)企業(yè)的投資決策來(lái)看，這樣做是有規(guī)則和章法的，會(huì)使公司的運(yùn)作更穩(wěn)健。
“格子化”管控模式的第三個(gè)方面是業(yè)務(wù)平臺(tái)化。集團(tuán)公司作為投資管理機(jī)構(gòu)，具體業(yè)務(wù)通過下面的專業(yè)化業(yè)務(wù)平臺(tái)來(lái)經(jīng)營(yíng)管理。打個(gè)比方，集團(tuán)公司相當(dāng)于體委，下面都是一個(gè)個(gè)專業(yè)球隊(duì)，有打乒乓球的、打排球的、打籃球的，但乒乓球隊(duì)只打乒乓球，排球隊(duì)只打排球，籃球隊(duì)只打籃球。
中國(guó)建材集團(tuán)下面有南方水泥、北方水泥、西南水泥、中國(guó)玻纖、北新建材等，卻沒有南方建材、北方建材。也就是說(shuō)，集團(tuán)下屬的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等專業(yè)平臺(tái)。國(guó)藥集團(tuán)也很專業(yè)，有中藥、西藥、生物制藥、醫(yī)藥器械等平臺(tái)。但再細(xì)分也要打格子，每個(gè)平臺(tái)只做一種業(yè)務(wù)。 如果你喜歡 新疆培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的話，那么可以拿起手中的電話聯(lián)系 新疆培訓(xùn)機(jī)構(gòu)我們一定為你服務(wù)到底！本文由 新疆培訓(xùn)機(jī)構(gòu)編輯整理發(fā)布，
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