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新疆企業(yè)管理培訓管理的結果嫁接在業(yè)務上
文章出處：gravastarsolar.com | 發(fā)布時間：2019/12/2 12:11:15 | 瀏覽次數：0
新疆企業(yè)管理培訓管理的結果嫁接在業(yè)務上、人才培養(yǎng)成為關乎公司核心競爭力的重要話題。不少企業(yè)將原來設在人力資源總部下的培訓部提升，變?yōu)橐患壊块T(稱之為培訓中心或企業(yè)大學)，同時賦予這個一級培訓部門更多的職責和使命。那么該如何讓這個一級培訓部門更好地去承載公司的職責和使命呢?作為一級培訓部門，需要站在更高的角度，用更廣闊的視野來做培訓，需要站在公司的層面去考慮培訓如何支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略，支持公司經營目標的完成，支持公司的轉型與調整，并利用培訓這個工具去傳播公司的文化，提升員工的競爭力，進而提高公司的整體競爭力，而所有這些都只有讓培訓管理嫁接在業(yè)務上，才會有可能完成上述角色。
培訓部門的功能定位――業(yè)務伙伴培訓部門的功能定位是開展培訓工作的出發(fā)點和根本。若定位不準，會導致工作出現方向不明、規(guī)劃不清、發(fā)展不暢的“三不”現象，影響培訓功能的充分發(fā)揮。
那么培訓部門的功能該怎樣定位呢?培訓部門是公司業(yè)務部門親密的合作伙伴和堅強后盾，主要扮演組織者和協(xié)調者的角色，通過把培訓活動嫁接到業(yè)務經營中，從而促進公司業(yè)務的發(fā)展。培訓部門的這種功能定位，具體可以通過“傳播公司文化、提煉經營實踐、培養(yǎng)核心人才”這三個方面的作用來體現。
培訓工作的思路――嵌入業(yè)務、深入業(yè)務對于培訓部門而言，開展培訓工作絕不能沉迷于培訓技術上細枝末節(jié)的改進，而首先要跳出傳統(tǒng)培訓思維的框架，大膽創(chuàng)新，以切入業(yè)務為突破點，聚焦業(yè)務提升，從而在把培訓浸入業(yè)務的過程中，逐漸形成培訓體系，堅決打破傳統(tǒng)意義上的“培訓=上課”的思想桎梏。
培訓部門的工作思路可以從業(yè)務出發(fā)，結合培訓管理、培訓支撐、培訓運營這三個層面相互交叉同時鋪開，培訓管理嫁接在業(yè)務上。
培訓管理層面在培訓管理層面，包含培訓理念、培訓體制和培訓制度的確立。培訓理念是 培訓工作成敗的首要因素，培訓工作需要保持對戰(zhàn)略的足夠專注，要有足夠的定力抵御各種誘惑，社會上再熱門的培訓項目，如果并不能緊貼戰(zhàn)略需求，并不支撐戰(zhàn)略行為所要求的配套能力，也要做到不為所動。同時要秉持培訓的一些基本理念，比如培訓是利于提升公司績效的一種工作方法和管理工具，培訓是有計劃的指導;再如對培訓資源進行一體化管理有利于資源效率最大化，而只有理順培訓體制，統(tǒng)一籌劃，多方協(xié)調，歸口管理，才能形成培訓資源的合力。
企業(yè)可圍繞主營業(yè)務、年度業(yè)績增長點、重點發(fā)展業(yè)務等事項，設計一套培訓管理嫁接在業(yè)務活動的培訓機制，讓全體員工在業(yè)務管理活動中不知不覺地相互學習，共同提高。培訓體制要能夠做到與業(yè)務管理體制相匹配，根據業(yè)務資源的分配、業(yè)務結構的調整，迅速響應業(yè)務的變化，并在培訓制度上保證這種相應的變化。
培訓支撐層面培訓支撐層面包含培訓的組織架構、培訓內容框架和培訓講師隊伍的建設。
對于大型多層級券商而言，培訓組織必須是層層實施、層層組織，各級機構均設立培訓協(xié)調員，同時各級機構負責人理所應當是培訓負責人。這樣就會形成一級培訓部門統(tǒng)一領導，橫向上各總部牽頭抓總，縱向上各級機構各司其職，密切配合、齊抓共管、層層落實的培訓格局。
要讓培訓工作真正地下沉，沉到公司的每一個角落，落實到一線每一個員工身上，各級機構需自發(fā)地組織培訓，不能讓大家都坐在那里，等培訓部門組織培訓，等分公司組織培訓。這種綿延至最邊角的培訓組織格局可以確保培訓開展時，能夠及時針對培訓工作中出現的新情況、新問題，總結經驗、查找不足，形成培訓實施的多級平臺，也讓員工有更多的渠道和通道可以隨時被培訓和培訓別人。
另外，通過這種分級分類培訓的自主實施，還能夠充分調動培訓工作在業(yè)務一線的觸角，盤活更多的培訓資源，優(yōu)化培訓工作的整體流程。尤其公司在初創(chuàng)期，培訓內容框架需以問題為主，讓培訓場地變?yōu)閱栴}解決思路與方案的發(fā)源地，培訓的主題主要為業(yè)務經營的重點、難點、熱點與員工面臨的挑戰(zhàn)，從而形成培訓無處不在的局面―人人是講師，處處是資源。
培訓運營層面 培訓運營層面包含培訓需求分析、培訓項目的策劃和設計以及培訓效果的考核與評估。
培訓需求的分析需從業(yè)務著手，從公司大局出發(fā)，全方位調研業(yè)務，以業(yè)務為需求的起點，最后的落腳點也為業(yè)務，堅決摒棄在年末時教條式地向員工下發(fā)問卷的調研方式(當然這種方式作為需求分析的輔助方式也是可行的)，一年所有的工作日均為有效需求分析日，培訓管理者需要時時刻刻、隨時隨地關注培訓需求，只有這樣，才能在源頭上確保方向正確。
在分析了培訓需求以后，接下來就是要策劃和設計培訓方案。項目策劃和設計時必須緊緊抓住業(yè)務的靈魂，與業(yè)務無縫銜接，從業(yè)務問題中發(fā)現與培訓需求的鏈接，找到培訓提升業(yè)績的鏈接點，獲得培訓支持業(yè)務工作有效性的實際經驗與核心指導原則，滿足業(yè)務部門對培訓的正確期待。因為只有得到業(yè)務部門的認可，才能實現培訓部門的價值，達成培訓職能存在的最終目的。當今培訓領域的運營和技術水平，早已大踏步突破傳統(tǒng)的教育培訓模式，網絡學習、行動學習、零售培訓學校等組合培訓模式，已逐漸替代了沿襲數千年的課堂面授。因此，作為培訓管理者，設計培訓方案時，要做到應培訓目標、培訓對象、培訓內容、實施要求等不同，靈活選擇恰如其分的培訓模式。
關于培訓的考核與評估，因為培訓中參訓學員學得好，并不一定能帶來用得好的結果，所以衡量培訓效果的標準只有也只能是看它是否對工作業(yè)績提升有幫助，幫助有多大，投入與產出比是否高等。
讓培訓緊緊地貼附在、纏繞在業(yè)務上，在培訓工作的每一個環(huán)節(jié)聚焦業(yè)務，在業(yè)務管理的每一個環(huán)節(jié)植入培訓，這樣不僅可以讓培訓煥發(fā)出無限的生機，更可以讓培訓獲得極大的生存空間，并保持強大的生長力和生命力。
以上就是烏魯木齊企業(yè)管理培訓班為大家分享的一點小知識，了解更多信息歡迎登陸我們的官網查詢
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那么培訓部門的功能該怎樣定位呢?培訓部門是公司業(yè)務部門親密的合作伙伴和堅強后盾，主要扮演組織者和協(xié)調者的角色，通過把培訓活動嫁接到業(yè)務經營中，從而促進公司業(yè)務的發(fā)展。培訓部門的這種功能定位，具體可以通過“傳播公司文化、提煉經營實踐、培養(yǎng)核心人才”這三個方面的作用來體現。
培訓工作的思路――嵌入業(yè)務、深入業(yè)務對于培訓部門而言，開展培訓工作絕不能沉迷于培訓技術上細枝末節(jié)的改進，而首先要跳出傳統(tǒng)培訓思維的框架，大膽創(chuàng)新，以切入業(yè)務為突破點，聚焦業(yè)務提升，從而在把培訓浸入業(yè)務的過程中，逐漸形成培訓體系，堅決打破傳統(tǒng)意義上的“培訓=上課”的思想桎梏。
培訓部門的工作思路可以從業(yè)務出發(fā)，結合培訓管理、培訓支撐、培訓運營這三個層面相互交叉同時鋪開，培訓管理嫁接在業(yè)務上。
培訓管理層面在培訓管理層面，包含培訓理念、培訓體制和培訓制度的確立。培訓理念是 培訓工作成敗的首要因素，培訓工作需要保持對戰(zhàn)略的足夠專注，要有足夠的定力抵御各種誘惑，社會上再熱門的培訓項目，如果并不能緊貼戰(zhàn)略需求，并不支撐戰(zhàn)略行為所要求的配套能力，也要做到不為所動。同時要秉持培訓的一些基本理念，比如培訓是利于提升公司績效的一種工作方法和管理工具，培訓是有計劃的指導;再如對培訓資源進行一體化管理有利于資源效率最大化，而只有理順培訓體制，統(tǒng)一籌劃，多方協(xié)調，歸口管理，才能形成培訓資源的合力。
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培訓支撐層面培訓支撐層面包含培訓的組織架構、培訓內容框架和培訓講師隊伍的建設。
對于大型多層級券商而言，培訓組織必須是層層實施、層層組織，各級機構均設立培訓協(xié)調員，同時各級機構負責人理所應當是培訓負責人。這樣就會形成一級培訓部門統(tǒng)一領導，橫向上各總部牽頭抓總，縱向上各級機構各司其職，密切配合、齊抓共管、層層落實的培訓格局。
要讓培訓工作真正地下沉，沉到公司的每一個角落，落實到一線每一個員工身上，各級機構需自發(fā)地組織培訓，不能讓大家都坐在那里，等培訓部門組織培訓，等分公司組織培訓。這種綿延至最邊角的培訓組織格局可以確保培訓開展時，能夠及時針對培訓工作中出現的新情況、新問題，總結經驗、查找不足，形成培訓實施的多級平臺，也讓員工有更多的渠道和通道可以隨時被培訓和培訓別人。
另外，通過這種分級分類培訓的自主實施，還能夠充分調動培訓工作在業(yè)務一線的觸角，盤活更多的培訓資源，優(yōu)化培訓工作的整體流程。尤其公司在初創(chuàng)期，培訓內容框架需以問題為主，讓培訓場地變?yōu)閱栴}解決思路與方案的發(fā)源地，培訓的主題主要為業(yè)務經營的重點、難點、熱點與員工面臨的挑戰(zhàn)，從而形成培訓無處不在的局面―人人是講師，處處是資源。
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培訓需求的分析需從業(yè)務著手，從公司大局出發(fā)，全方位調研業(yè)務，以業(yè)務為需求的起點，最后的落腳點也為業(yè)務，堅決摒棄在年末時教條式地向員工下發(fā)問卷的調研方式(當然這種方式作為需求分析的輔助方式也是可行的)，一年所有的工作日均為有效需求分析日，培訓管理者需要時時刻刻、隨時隨地關注培訓需求，只有這樣，才能在源頭上確保方向正確。
在分析了培訓需求以后，接下來就是要策劃和設計培訓方案。項目策劃和設計時必須緊緊抓住業(yè)務的靈魂，與業(yè)務無縫銜接，從業(yè)務問題中發(fā)現與培訓需求的鏈接，找到培訓提升業(yè)績的鏈接點，獲得培訓支持業(yè)務工作有效性的實際經驗與核心指導原則，滿足業(yè)務部門對培訓的正確期待。因為只有得到業(yè)務部門的認可，才能實現培訓部門的價值，達成培訓職能存在的最終目的。當今培訓領域的運營和技術水平，早已大踏步突破傳統(tǒng)的教育培訓模式，網絡學習、行動學習、零售培訓學校等組合培訓模式，已逐漸替代了沿襲數千年的課堂面授。因此，作為培訓管理者，設計培訓方案時，要做到應培訓目標、培訓對象、培訓內容、實施要求等不同，靈活選擇恰如其分的培訓模式。
關于培訓的考核與評估，因為培訓中參訓學員學得好，并不一定能帶來用得好的結果，所以衡量培訓效果的標準只有也只能是看它是否對工作業(yè)績提升有幫助，幫助有多大，投入與產出比是否高等。
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